對(duì)企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考
為了促使企業(yè)能夠更好地吸引和留住優(yōu)秀人才,必須積極轉(zhuǎn)變管理者的傳統(tǒng)思想觀念。以下是小編精心整理的對(duì)企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
對(duì)企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考 1
摘要：
人才是當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的因素之一，如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠?jī)?yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺(tái)。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)鍵詞：
人才；競(jìng)爭(zhēng)；激勵(lì)；環(huán)境
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對(duì)各企業(yè)來(lái)講是一個(gè)十分重要 的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。針對(duì)這些因素，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立一個(gè)留住人才、留住人心的環(huán)境呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持以下幾個(gè)方面。
一、留人應(yīng)樹(shù)立新理念
1.人力資本比財(cái)力資本更重要。財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來(lái)越大，所以人才成了企業(yè)間爭(zhēng)奪最激烈的資本。在美國(guó)，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動(dòng)力源泉。
2.用好人比選好人更重要。左有伯樂(lè)，右有造父，前者會(huì)選馬，后者會(huì)用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，而不注重開(kāi)發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動(dòng)性，而且浪費(fèi)了許多時(shí)間和財(cái)力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個(gè)職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對(duì)于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺(tái)，這樣才會(huì)使優(yōu)秀的人才不會(huì)有懷才不遇的感覺(jué)而流失。
3.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同等重要。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，對(duì)于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬；人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時(shí)運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來(lái)強(qiáng)化其積極性。
當(dāng)然我們不排除其他方式例如精神激勵(lì)為主的優(yōu)越性。現(xiàn)代社會(huì)學(xué)也認(rèn)為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問(wèn)題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因?yàn)槿水吘故怯惺聵I(yè)追求的。
二、留人應(yīng)重視“四靠”
1.靠事業(yè)留人。人才流動(dòng)的`方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動(dòng)得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長(zhǎng)和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)�；蛟S高薪能夠一時(shí)留住人才，但是事業(yè)卻能長(zhǎng)期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，這正是國(guó)企更應(yīng)該思考的問(wèn)題。
2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競(jìng)爭(zhēng)力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個(gè)拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無(wú)限想象的空間，同時(shí)又有實(shí)現(xiàn)想象的機(jī)會(huì)存在。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機(jī)會(huì)得到再造與升值。如果企業(yè)沒(méi)有文化或一味地追求利潤(rùn)，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時(shí)，卻留不住人才一世。
如何留住優(yōu)秀人才
引言：
春節(jié)前后是人才流動(dòng)最大的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，是人才招留很關(guān)鍵的一個(gè)時(shí)間，很多企業(yè)為了留住優(yōu)秀的人才，都會(huì)采用分段分配方式，年前發(fā)一些年終獎(jiǎng)分紅，年后到了3月底4月份又來(lái)發(fā)一些東西，包括阿里巴巴也是這么做的。春節(jié)前后是人才流動(dòng)的一個(gè)高峰期，在這么一個(gè)階段，很多企業(yè)都比較敏感，特別是一些老板，特別擔(dān)心核心的骨干和人才流失，因?yàn)橐坏┝魇В赡軙?huì)直接影響企業(yè)這一年經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。
人才為什么會(huì)離開(kāi)我們的企業(yè)？
剖析：
1、錢不夠，錢少了，年終獎(jiǎng)分配少了，或者是這個(gè)工資低了，
2、承若沒(méi)有兌現(xiàn)，心里受委屈了，這一年下來(lái)的辛辛苦苦，得不到認(rèn)可，沒(méi)有機(jī)會(huì)。
3、對(duì)未來(lái)缺乏信心，對(duì)企業(yè)的文化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，未來(lái)的發(fā)展都比較迷茫。
這三點(diǎn)是核心的原因。首先企業(yè)一定要解決錢的問(wèn)題，這是非常重要的。我曾經(jīng)給我們很多學(xué)員說(shuō)，很多企業(yè)做了十年二十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在還沒(méi)以前賺錢。有些企業(yè)現(xiàn)在還沒(méi)以前規(guī)模大，反而在萎縮，為什么會(huì)這樣？是因?yàn)樵谖覀兘?jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程當(dāng)中，曾經(jīng)有很多優(yōu)秀的人才離開(kāi)了，如果在過(guò)去，你那些優(yōu)秀人才都沒(méi)有流失，或者流失一小部分，大部分都還在，今天的企業(yè)是不是比過(guò)去更加掙錢，比過(guò)去發(fā)展得更好，不敢說(shuō)百分之百企業(yè)都會(huì)說(shuō)是的，起碼80~90%的企業(yè)會(huì)認(rèn)可這句話。所以我們優(yōu)秀人才流失，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平、經(jīng)營(yíng)均能力忽高忽低，經(jīng)營(yíng)非常不穩(wěn)定。人才不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)就很難穩(wěn)定。
怎么解決優(yōu)秀人才流失的這么一個(gè)巨大的一種障礙和困惑呢？
思路：
1、價(jià)值越高的人，貢獻(xiàn)越大的人，越優(yōu)秀的人才，對(duì)收入要求是越高的。有人講：一個(gè)人的這種境界越高，是不是就得收入就沒(méi)有要求，或者對(duì)收入的要求會(huì)低，反而對(duì)其他的要求會(huì)高，這是一個(gè)錯(cuò)誤的思維。比爾蓋茨說(shuō)當(dāng)他有一億美金的時(shí)候，我就已經(jīng)忽視了錢的價(jià)值，不知道錢是什么。甚至馬云也說(shuō)過(guò)我不是為了錢。但那是兩概念，而且他們是創(chuàng)業(yè)者，他們是老板。在企業(yè)除非創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的大部分人還是打工者，或是個(gè)普通的管理者，他們對(duì)收入要求是很高的。同樣很多管理者會(huì)認(rèn)為收入的水平，工資的高低，不光是滿足我經(jīng)濟(jì)上的訴求，也是對(duì)我一種認(rèn)可。人的最高的一種需求，叫自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他背后也有貨幣符號(hào)，最高價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是說(shuō)我能值多少錢，我有多少錢。老板愿意發(fā)我多少錢，我才有那么高的價(jià)值，如果自認(rèn)為自己很高的價(jià)值，但是沒(méi)有人付費(fèi)給我，工資還很低，我能說(shuō)有很高的價(jià)值實(shí)現(xiàn)？我講的是人性，人性沒(méi)有什么丑陋的。人性有很多地方共同的，人性在錢的考驗(yàn)面前是經(jīng)不住考驗(yàn)的，每個(gè)人性其實(shí)有很多地方是相同，只不過(guò)我們不愿把它揭開(kāi)來(lái)講，但是做人才管理就不能回避人性這么一個(gè)真實(shí)的問(wèn)題。
2、企業(yè)的環(huán)境也很重要，因?yàn)閮?yōu)秀的人才希望環(huán)境是充滿創(chuàng)造力、活躍、正能量的。如果我們的企業(yè)當(dāng)中無(wú)數(shù)的負(fù)能量，對(duì)工資不滿意，而且很抱怨的話，那么這個(gè)企業(yè)能量很低，特別是有些企業(yè)喜歡扣員工工資，一個(gè)工資扣下去，就會(huì)激起一大堆的負(fù)能量。所以不提倡扣員工錢，因?yàn)榭塾辛隋X，會(huì)直接打擊員工的創(chuàng)造力。要構(gòu)建正能量的構(gòu)建積極的，有創(chuàng)造力的氛圍環(huán)境，你才能留住優(yōu)秀人才。很多企業(yè)負(fù)能量強(qiáng)大的要命，留下什么人？絕對(duì)沒(méi)有優(yōu)秀的人才，或者優(yōu)秀的人才都走了很多，或者優(yōu)秀人才變得平庸了，真正優(yōu)秀的想做事的人都離開(kāi)了，因?yàn)閮?yōu)秀的人才不喜歡活在這樣的環(huán)境里面。
3、我們要給員工一個(gè)未來(lái)，特別是個(gè)優(yōu)秀的員工。不光他現(xiàn)在賺到錢，還要讓他看到未來(lái)有更大的前景和發(fā)展，給他勾畫(huà)描繪，未來(lái)他會(huì)去哪里。未來(lái)他會(huì)有什么樣的狀態(tài)，企業(yè)要經(jīng)營(yíng)好人才，要把我們的土壤翻一番，把機(jī)制重新調(diào)整。
方法：
推薦內(nèi)部合伙人IOP，內(nèi)部合伙人是公司整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果，或者相對(duì)的整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果，一般通常都是管理層或者核心骨干組合的。所謂擒賊先擒王，火車靠頭來(lái)帶，要把頭給激勵(lì)好。IOP需要員工出錢但不是股份制，不需要股份分配，不影響的股權(quán)，員工要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，且不增加激勵(lì)成本。是要做增量，是對(duì)增量進(jìn)行一個(gè)的分配，從收益的角度來(lái)講要有貢獻(xiàn)、投資，投資的分配和貢獻(xiàn)的分配，兩者的組合起來(lái)。只不過(guò)這個(gè)IOP的因?yàn)閷哟伪容^高，所以我們會(huì)把KSF（激勵(lì)性績(jī)效薪酬模式）和IOP組合起來(lái)，內(nèi)部合伙人都是層次高的員工，他們大部分都在做KSF，把KSF月度的短期的激勵(lì)拿到年度來(lái)做IOP的這個(gè)貢獻(xiàn)的激勵(lì)，就是說(shuō)IOP到了年底再分。既要看他出了多少錢，又要看他出了多少力。出了多少力這個(gè)不是憑感覺(jué)，不是主觀。要用數(shù)據(jù)，用KSF年度的考評(píng)數(shù)據(jù)，如果能做到這一點(diǎn)，分配不僅科學(xué)、到位，而且極富激勵(lì)性。因?yàn)槊總�(gè)人都需要自己出了錢能分更多的錢，但又要留出更多的力，出了更多的力就幫助企業(yè)有更多的增量。有更多的增量，就能分更多的錢。這是一個(gè)閉環(huán)，但是非常良性的循環(huán)。
IOP從機(jī)制上、設(shè)計(jì)上徹底解決核心人才流失、動(dòng)力不足，不關(guān)注企業(yè)盈利和增長(zhǎng)問(wèn)題。讓人才掏錢參與經(jīng)營(yíng)，卻不占股份，分享增量利益，不是存量利益。
KSF：中國(guó)績(jī)效研究院院長(zhǎng)李太林獨(dú)創(chuàng)的薪酬績(jī)效模式。讓員工不是為老板打工，而是為自己而做！
對(duì)企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考 2
在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，優(yōu)秀人才已成為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓還是管理創(chuàng)新，都離不開(kāi)高素質(zhì)人才的支撐。然而，許多企業(yè)面臨著 “培養(yǎng)難、留住更難” 的人才困境，優(yōu)秀人才的流失不僅會(huì)造成人力成本的浪費(fèi)，更可能導(dǎo)致核心技術(shù)泄露、項(xiàng)目中斷，甚至影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，深入思考如何留住優(yōu)秀人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
一、讀懂人才需求：從 “物質(zhì)滿足” 到 “價(jià)值認(rèn)同”
優(yōu)秀人才的需求早已超越單一的薪資待遇，呈現(xiàn)出 “物質(zhì) + 精神” 的雙重訴求。一方面，合理的薪酬體系是留住人才的基礎(chǔ)。企業(yè)需建立與市場(chǎng)接軌、與績(jī)效掛鉤的薪酬機(jī)制，避免 “大鍋飯” 式的分配方式，讓人才的付出與回報(bào)相匹配。例如，設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金、年終分紅、股權(quán)激勵(lì)等，讓人才共享企業(yè)發(fā)展成果，增強(qiáng)其歸屬感。另一方面，人才更渴望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)應(yīng)為人才搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò) “導(dǎo)師制”“輪崗培養(yǎng)”“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制” 等方式，為其提供成長(zhǎng)空間。當(dāng)人才感受到 “在企業(yè)能學(xué)到東西、能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、能獲得尊重” 時(shí)，才會(huì)從 “被動(dòng)留任” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“主動(dòng)扎根”。
二、優(yōu)化管理機(jī)制：從 “管控約束” 到 “賦能支持”
僵化的管理機(jī)制往往是人才流失的 “隱形推手”。部分企業(yè)存在 “層級(jí)森嚴(yán)、流程繁瑣、決策低效” 的問(wèn)題，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的'創(chuàng)新想法被壓制，工作積極性受挫。要留住人才，企業(yè)需轉(zhuǎn)變管理思路，打造 “賦能型” 組織。首先，簡(jiǎn)化工作流程，減少不必要的審批環(huán)節(jié)，讓人才聚焦核心業(yè)務(wù)。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推行的 “扁平化管理”，打破部門(mén)壁壘，鼓勵(lì)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作，有效提升了工作效率。其次，建立開(kāi)放的溝通機(jī)制。管理者應(yīng)定期與人才進(jìn)行 “一對(duì)一” 溝通，傾聽(tīng)其訴求與建議，及時(shí)解決工作中的困難。當(dāng)人才感受到 “自己的聲音被重視、自己的價(jià)值被看見(jiàn)” 時(shí)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感會(huì)顯著增強(qiáng)。此外，企業(yè)還需營(yíng)造 “容錯(cuò)試錯(cuò)” 的文化氛圍，允許人才在創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)失誤，避免因一次失敗而否定其全部?jī)r(jià)值，讓人才敢于探索、勇于突破。
三、塑造企業(yè)文化：從 “口號(hào)宣傳” 到 “情感共鳴”
優(yōu)秀的企業(yè)文化是留住人才的 “精神紐帶”。然而，部分企業(yè)的文化建設(shè)停留在 “貼標(biāo)語(yǔ)、搞活動(dòng)” 的表面，未能真正融入員工的日常工作。要讓文化發(fā)揮作用，需從 “形式化” 走向 “實(shí)質(zhì)化”。一方面，傳遞清晰的企業(yè)價(jià)值觀，讓人才認(rèn)同企業(yè)的使命與愿景。例如，華為的 “以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”，阿里的 “客戶第一，員工第二，股東第三”，這些價(jià)值觀并非空洞的口號(hào)，而是通過(guò)制度設(shè)計(jì)、行為規(guī)范滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，讓人才在工作中感受到文化的力量。另一方面，關(guān)注人才的 “情感需求”。企業(yè)可通過(guò) “員工生日會(huì)、家庭開(kāi)放日、團(tuán)建活動(dòng)” 等，拉近與人才的距離；在人才面臨家庭困難、健康問(wèn)題時(shí)，給予人文關(guān)懷。當(dāng)人才感受到 “企業(yè)不僅是工作場(chǎng)所，更是溫暖的家” 時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感依賴，從而降低離職意愿。
四、正視人才流失：從 “被動(dòng)挽留” 到 “主動(dòng)反思”
即使企業(yè)做足準(zhǔn)備，仍可能面臨人才流失的情況。此時(shí)，企業(yè)不應(yīng)一味指責(zé)人才 “忘恩負(fù)義”，而應(yīng)主動(dòng)反思問(wèn)題根源。通過(guò) “離職面談”，了解人才離開(kāi)的真實(shí)原因 —— 是薪酬問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題，還是管理問(wèn)題？將這些信息整理分析，針對(duì)性地優(yōu)化企業(yè)制度。例如，若多名人才因 “職業(yè)發(fā)展受限” 離職，企業(yè)需重新梳理晉升通道；若因 “企業(yè)文化不適應(yīng)” 離職，則需加強(qiáng)文化落地。同時(shí)，企業(yè)還可與離職人才保持良性互動(dòng)，建立 “人才回流機(jī)制”。部分優(yōu)秀人才在離職后，可能會(huì)因外部環(huán)境不佳或?qū)ζ髽I(yè)仍有感情而選擇回歸，這些 “回流人才” 熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，能快速融入團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)的寶貴財(cái)富。
總之，留住優(yōu)秀人才不是 “一次性工程”，而是企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)。它需要企業(yè)從 “人才需求” 出發(fā)，以 “管理機(jī)制” 為保障，以 “企業(yè)文化” 為靈魂，持續(xù)優(yōu)化人才管理體系。只有讓優(yōu)秀人才 “留得住、用得好、長(zhǎng)得快”，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
【對(duì)企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考】相關(guān)文章：
國(guó)有企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才06-01
探討國(guó)有企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才09-11
企業(yè)留住核心員工的機(jī)制構(gòu)建09-04
對(duì)企業(yè)新聞策劃的思考09-27