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不同職業(yè)周期的留人策略

　　1、求入期——關注利益：員工側重于對公司環(huán)境客觀性的整體評價，思維模式中頻繁出現的關鍵字是“有什么事”，這里所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業(yè)務性質、作息形態(tài)、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，員工在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向——與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似——不管具體什么樣的動機，一定是按照自己的想象和理解，通過“包裝”、“偽裝”等以最優(yōu)化的方式來美化并表現自己，這種時期通常表現在個人求職或被考察期內所表現出的行動。

　　研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業(yè)招聘階段對人才真實素質判斷的失誤有關，為把好人才的“入口關”，企業(yè)應采取科學、有效的方法和技術，準確的甄別企業(yè)合適的人才：

　　(一)確保人才的價值觀與企業(yè)文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足，而是他們與企業(yè)文化的不適應。為此，企業(yè)招聘人才一定要“對口”，應當把價值觀作為人才受聘與否的首要標準。

　　通常的做法是通過面試、筆試、心理測試和職業(yè)調查，對求職者或考察期的員工進行職業(yè)道德、職業(yè)取向、工作動機等方面的考察，同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業(yè)的文化理念和核心價值觀，啟發(fā)他們將企業(yè)價值觀與自己的價值標準進行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優(yōu)勝劣汰，確保新員工的綜合素質與崗位要求一致。

　　(二)實施新員工試崗。多數企業(yè)在招聘員工時僅向他們提供關于企業(yè)及工作的積極信息，一些人才在工作一段時間后之所以會離開，就在于他們對企業(yè)抱有不切實際的或不準確的期望，實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的較好方法。

　　通常的做法是讓考察期員工參觀企業(yè)的工作現場，熟悉核心業(yè)務流程和作業(yè)程序，最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個操作環(huán)節(jié)，加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發(fā)現人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。

　　(三)注重人才結構的合理搭配。企業(yè)在招聘人才時，還應注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團結和配合，減少矛盾和磨擦。

　　通常的做法是在招聘時一要注意應聘者們性格、能力、特長的差異，避免在上崗時出現“扎堆”現象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應聘者的差異性，避免“對立”現象。

　　2、求同期——關注任務：員工側重于對公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現的關鍵字是“做什么事”，這里所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關聯崗位職責、上級關注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機，為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。這種時期一般在員工入職后的試用期內所表現出。

　　一個剛入職的新員工往往對企業(yè)充滿著好奇、期待和希望，并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業(yè)信息，以期對工作環(huán)境、人際環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境等快速的適應，并“摩拳擦掌”。

在這段新鮮、敏感的時期里，面對完全陌生的環(huán)境和人，他們極需要“呵護”式的溝通與指導，此時企業(yè)應該對新員工體現出充分的關心，幫助其適應新的職場變化。

　　通常的做法一是公司要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環(huán)境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發(fā)展與公司的期望在調整中達到一致，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優(yōu)秀人才擦肩而過。

 　二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓，力爭新員工的觀念上認同化、行為上標準化、技能上稱職化，加速新員工盡快的融入到企業(yè)的大環(huán)境中來。

　　3、求異期——關注能力：員工側重于對工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力，包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力，諸如公司的誰完成了什么任務，上級關注的能力類型是什么之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業(yè)績，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動機，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為，一般表現在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現出的行動。

　　員工在基本適應了企業(yè)新環(huán)境、新職位后，對企業(yè)有了較高的認同，很慶幸自己的職業(yè)選擇，產生了急于想證明自己的沖動。企業(yè)應該讓其展現自己不同的個性魅力、創(chuàng)新意識，給予員工更多的溝通、引導、前景的期許，讓其持續(xù)保持在最佳的沖動狀態(tài)。

　　技巧：

　　(一)協助員工規(guī)劃自身的職業(yè)生涯發(fā)展：恰當地引導員工對自己的職業(yè)發(fā)展進行恰當的規(guī)劃，掌握員工的??，調和其存在于現實和未來的機遇及挑戰(zhàn)間的矛盾，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，保持企業(yè)與人才持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢。

　　(二)合理進行工作設計：結合員工的自身能力和崗位要求，為他們設計合理的工作職責和目標，鼓勵他們踏踏實實地完成工作任務，避免好高騖遠或眼高手低的毛病，贊賞和激勵他們的創(chuàng)新意識和成功的沖動，從工作任務擴大化和工作內容豐富化上逐漸提升個人的勝任能力，給他機會，給他成才之路，給他成功的階梯。

　　(三)以培訓促進持續(xù)發(fā)展：培訓會使員工體會到企業(yè)對他們的關心，使其接受并內化組織的價值觀。為此，企業(yè)應將培訓視作獲取戰(zhàn)略性長期競爭優(yōu)勢的人力資本投資，進行精心設計與組織。

　　4、求出期——關注待遇：員工側重于對工作待遇的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“做了什么”。這里所謂的待遇包含了自己內心設定的“期望待遇”和上級承諾或公司文化默認的“待遇標準”以及自認為與自己形成對比乃至競爭的同事的待遇狀況，諸如公司誰獲得了什么、什么公平、什么不公平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，“懷才不遇”成為高頻體驗的情緒，在行為方式中表現出“狡兔三窟”的傾向，表現自己，說服上級或高層，贏得同情與理解，尋找出路或退路是主要的行為動機。

　　現代社會學認為，人的需要是分層次的：第一層是“生存”，第二層是“交際”，第三層是“發(fā)展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。

    所以，對于人才來說，報酬不僅是物質上的，更是地位和成就的象征。

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