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　　一、子、分公司之間薪酬標準和發(fā)展不平衡

　　由于同一崗位因處于不同單位績效工資標準從制定之初就各自為陣，在起點不盡相同的基礎上差距越拉越 績效工資制度

　　大，每年的增長幅度也有快有慢，這就造成了員工的心理落差和失衡，如果不進行協(xié)調和控制，產生不合理的苦樂不均甚至高低懸殊，很可能互相攀比和牽制，相互拆臺內斗、人心失和，極大地影響著公司整體實力的提升與發(fā)展。

　　二、績效評價缺乏科學依據和規(guī)范操作

　　績效管理通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，來制定績效工資標準，并跟蹤、考核、反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和經營業(yè)績。

　　三、績效考核主觀隨意性大、流于形式

　　其一，績效設計考核標準大而籠統(tǒng)，與工作職能嚴重偏離，考核條款用詞含糊不清，內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性和應變性不強，標準本身漏洞百出，無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性。

　　其二，考核方法不合理、考核標準不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、考核執(zhí)行不嚴謹，人為操縱成分多，考核結果爭議大，失去了績效考核的公正性與有效性，很難令員工信服，結果使考核流于形式。

　　四、橫向比較仍然存在績效分配平均主義

　　橫向來看，無法體現(xiàn)同崗不同績效的差異。崗位職能是由人來執(zhí)行的，人們的能力有強有弱，同樣的工作也有干得優(yōu)劣之分，因而執(zhí)行崗位職能的水平和效果均存在差距。