企業(yè)應如何招聘
順應業(yè)務需要
英國石油公司新收購的業(yè)務部頭頭對合作不太擅長，為此，CEO約翰。布朗勛爵推出"同僚互助"標志性體驗，將這些領導人分配到包含多個業(yè)務部的團隊中，要求他們相互交流各自的想法和信息。
維護公司歷史
很多公司早已在內(nèi)部埋下了標志性體驗的種子，接下來的任務就是對它進行培育和保護。蘇格蘭皇家銀行從落成之初就設立了早會制度，并將此傳統(tǒng)延續(xù)至今。早會迫使員工對市場做出快速反應，強化了高管層的集體問責制。
分享公司故事
高盛的標志性招聘體驗是商學院學生耳熟能詳?shù)膫髌妫阂晃籑BA經(jīng)過60輪面試后才被錄用�？瓷先ビ罒o止境的面試其實反映了公司對內(nèi)部合作及溝通的重視。公司認為，只有那些愿意在大量的面試場合與合作伙伴會面的人，才是公司希望留住的人才。
堅持始終如一
標志性體驗必須依靠一些持續(xù)的流程來支持，這些流程傳遞的信息一定要始終如一。例如，在全食超市，薪酬發(fā)放、員工的獎勵和表彰及升遷標準都以團隊為基礎，這一點有力地支撐著同樣以團隊為基礎的入職流程。
不必刻意迎合
公司要勇于接受這樣一個事實：不是所有人都對你的聘書感興趣。例如，�？松梨诠揪统姓J，它的結構森嚴的工作環(huán)境并不適合所有人，因此，不能適應的員工選擇離開也不失為明智之舉。
總之，要想在人才戰(zhàn)中獲勝，最佳策略就是說服那些適合你公司文化的人主動選擇來這里工作，這類人在你提供的工作環(huán)境中會感到如魚得水、干勁十足，進而以忠誠來回報你。